Bagaimana
pemimpin membunuh berarti di tempat kerja
Eksekutif senior secara rutin merusak kreativitas , produktivitas , dan komitmen dengan merusak kehidupan kerja batin karyawan mereka dalam empat cara dihindari .
Januari 2012 | byTeresa Amabile dan Steven Kramer
Sebagai seorang eksekutif senior , Anda mungkin berpikir Anda tahu apa Job Nomor 1 adalah : mengembangkan strategi pembunuh . Bahkan , ini hanya 1a Job . Anda memiliki kedua , tugas yang sama pentingnya . Sebut saja Job 1b: memungkinkan keterlibatan berkelanjutan dan kemajuan sehari-hari dari orang-orang di parit organisasi yang berusaha untuk melaksanakan strategi tersebut. Sebuah proyek penelitian multiyear yang hasilnya kami jelaskan dalam buku terbaru kami , The Progress Principle , 1 ditemukan bahwa dari semua peristiwa yang sangat dapat melibatkan orang-orang dalam pekerjaan mereka , yang paling penting adalah membuat kemajuan dalam pekerjaan yang berarti .
Bahkan langkah-langkah tambahan forward- kecil menang - meningkatkan apa yang kita sebut " kehidupan batin bekerja" : aliran konstan emosi , motivasi , dan persepsi yang merupakan reaksi seseorang terhadap peristiwa hari kerja . Selain mempengaruhi kesejahteraan karyawan , kehidupan kerja dalam mempengaruhi line.2 bawah Orang lebih kreatif , produktif , komitmen , dan kolegial dalam pekerjaan mereka ketika mereka memiliki kehidupan kerja batin positif . Tapi itu bukan hanya apapun kemajuan dalam pekerjaan yang penting . Yang pertama , dan mendasar , persyaratan adalah bahwa pekerjaan menjadi berarti bagi orang-orang yang melakukannya .
Dalam buku kami dan Harvard Business Review artikel terbaru , 3 kami berpendapat bahwa manajer di semua tingkatan secara rutin - dan tanpa disadari - merusak kebermaknaan kerja bagi bawahan langsung mereka melalui kata-kata sehari-hari dan tindakan . Ini termasuk mengabaikan pentingnya pekerjaan atau ide bawahan ' , menghancurkan rasa kepemilikan dengan beralih orang dari tim proyek sebelum pekerjaan selesai , pergeseran tujuan begitu sering bahwa orang-orang putus asa bahwa pekerjaan mereka akan pernah melihat cahaya hari , dan mengabaikan untuk menjaga bawahan up to date pada perubahan prioritas bagi pelanggan .
Tapi bagaimana dengan sebagian besar pemimpin senior perusahaan ? Apa peran mereka dalam membuat - atau membunuh - yang berarti di tempat kerja ? Yang pasti , sebagai pemimpin tingkat tinggi , Anda memiliki sedikit kesempatan untuk secara langsung mempengaruhi kehidupan kerja batin karyawan daripada pengawas garis depan . Namun tindakan terkecil Anda membawa pukulan keras karena apa yang Anda katakan dan lakukan adalah sangat diamati oleh orang-orang bawah line.4 A rasa tujuan dalam bekerja , dan tindakan yang konsisten untuk memperkuat itu , harus datang dari atas .
empat perangkap
Untuk lebih memahami peran manajer tingkat atas , kami baru-baru digali kembali menjadi data kami : hampir 12.000 buku harian elektronik setiap hari dari puluhan profesional yang bekerja pada proyek-proyek inovasi penting di tujuh perusahaan di Amerika Utara . Kami memilih entri-entri yang diarists disebutkan atas atau top-level manajer - 868 narasi dalam semua .
Analisis kualitatif dari narasi menyoroti empat perangkap yang terletak pada menunggu untuk eksekutif senior . Sebagian besar dari perangkap ini muncul di beberapa perusahaan . Enam dari tujuh menderita satu atau lebih dari perangkap , dan hanya satu perusahaan itu pemimpin menghindari mereka . Adanya outlier ini menunjukkan bahwa adalah mungkin bagi para eksekutif senior untuk mempertahankan makna konsisten , tapi itu sulit dan memerlukan kewaspadaan .
Artikel ini akan membantu Anda menentukan apakah Anda berisiko jatuh ke dalam beberapa perangkap ini sendiri - dan tanpa sadar menyeret organisasi Anda ke dalam jurang dengan Anda . Kami juga menawarkan beberapa pemikiran tentang menghindari masalah , saran terinspirasi oleh tindakan dan kata-kata seorang pemimpin senior di salah satu perusahaan yang melakukannya .
Kami tidak mengklaim memiliki semua jawaban . Tapi kami yakin bahwa eksekutif yang menghindari perangkap ini mengurangi risiko sengaja menguras makna dari karya orang-orang dalam organisasi mereka . Para pemimpin juga akan meningkatkan kemungkinan memanfaatkan kekuatan motivasi kemajuan - sesuatu yang mengejutkan hanya sedikit dilakukan.
Kami disurvei 669 manajer di semua tingkat manajemen , dari puluhan perusahaan dan berbagai industri di seluruh dunia . Kami meminta mereka untuk peringkat pentingnya lima motivator karyawan : insentif , pengakuan , tujuan yang jelas , dukungan interpersonal, dan kemajuan dalam pekerjaan. Hanya 8 persen dari eksekutif senior peringkat kemajuan sebagai motivator paling penting . Apakah mereka dipilih secara acak , 20 percentwould telah melakukannya . Singkatnya , survei kami menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif tidak memahami kekuatan kemajuan dalam work.5 bermakna dan perangkap diungkapkan oleh buku harian menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif tidak bertindak seolah-olah kemajuan penting. Anda dapat melakukan lebih baik .
Perangkap 1 : sinyal Biasa-biasa saja
Kemungkinan besar , perusahaan Anda bercita-cita untuk kebesaran , mengartikulasikan tujuan yang tinggi bagi organisasi dalam pernyataan misi perusahaan . Tapi apakah Anda secara tidak sengaja sinyal sebaliknya melalui kata-kata dan tindakan Anda ?
Kami melihat dinamika ini berulang kali di sebuah perusahaan produk konsumen terkenal kami akan menelepon Karpenter Corporation, yang mengalami kemerosotan cepat dalam kehidupan kerja batin karyawan sebagai akibat dari tindakan tim top- manajemen baru . Dalam waktu tiga tahun belajar Karpenter kami , itu menjadi tidak menguntungkan dan diakuisisi oleh rival yang lebih kecil .
Tim top manajemen Karpenter yang dianut visi tim bisnis kewirausahaan lintas fungsional . Secara teori , setiap tim akan beroperasi secara mandiri , mengelola pangsa sumber daya perusahaan untuk mendukung inovasi produk baru sendiri . Selama tahun kami mengumpulkan data dari tim Karpenter , laporan tahunan penuh referensi untuk fokus inovasi perusahaan ; dalam lima kalimat pertama , " inovasi " muncul tiga kali .
Dalam prakteknya, bagaimanapun , para manajer top yang begitu terfokus pada penghematan biaya yang mereka berulang kali menegasikan otonomi tim ' , didikte tujuan pengurangan biaya yang harus dipenuhi sebelum prioritas lain , dan - sebagai inovasi hasil - melaju produk baru ke tanah . , De facto kemunafikan yang tidak diinginkan ini mengambil korban , sebagai kutipan diary dari seorang insinyur produk lama Karpenter menekankan :
Hari ini saya menemukan bahwa tim kami akan berkonsentrasi pada [ penghematan biaya ] untuk beberapa bulan ke depan , bukan produk baru . . . . Hal ini menjadi sangat sulit untuk berkonsentrasi pada mengeluarkan uang dari biaya standar item . Itulah satu-satunya tempat yang kita memiliki kendali atas . Sebagian besar waktu , kualitas menderita . Tampaknya bahwa persaingan kami adalah menempatkan produk baru di tingkat yang lebih cepat . . . . Kami tidak lagi pemimpin dalam inovasi . Kami adalah pengikutnya .
Karya ini karyawan mulai kehilangan maknanya , dan ia tidak sendirian . Banyak dari 65 profesional Karpenter lainnya dalam penelitian kami merasa bahwa mereka melakukan pekerjaan biasa-biasa saja untuk sebuah perusahaan yang biasa-biasa saja yang mereka sebelumnya merasakan kebanggaan sengit . Pada akhir waktu kita mengumpulkan data pada Karpenter , banyak dari karyawan ini benar-benar tidak terlibat . Beberapa yang terbaik telah meninggalkan .
Perangkap biasa-biasa saja tidak unik untuk Karpenter . Kita melihat itu terungkap dalam samaran yang berbeda di beberapa perusahaan yang kami pelajari . Di sebuah perusahaan kimia , itu berasal dari risk aversion manajer puncak ' . Pertimbangkan kata-kata dari salah satu peneliti di sana :
Sebuah proposal untuk filtrasi cair / medis menggunakan teknologi baru kami diajukan untuk kedua kalinya oleh Gate 1 komite ( lima direktur yang menyaring ide-ide baru ) . Meskipun kami memiliki banyak info untuk tahap ini permainan , panitia tidak nyaman dengan risiko dan tanggung jawab . Tim , dan saya sendiri , frustrasi tentang rintangan yang kita tidak tahu bagaimana menjawab .
Para pemimpin perusahaan ini juga secara tidak sengaja mengisyaratkan bahwa, meskipun retorika mereka tentang menjadi inovatif dan canggih , mereka benar-benar lebih nyaman menjadi biasa .
Perangkap 2 : Strategis ' attention deficit disorder '
Sebagai pemimpin yang berpengalaman , Anda mungkin memindai lingkungan eksternal perusahaan Anda terus-menerus untuk bimbingan dalam membuat langkah-langkah strategis berikutnya . Apa yang pesaing perencanaan ? Mana yang baru bermunculan ? Apa yang terjadi dalam ekonomi global , dan apa yang mungkin implikasi bagi pembiayaan atau prioritas pasar masa depan ? Anda mungkin penuh dengan ide di mana Anda ingin membawa perusahaan ke depan . Semua itu baik , dalam teori .
Dalam prakteknya , kita melihat terlalu banyak manajer puncak mulai dan meninggalkan inisiatif begitu sering bahwa mereka muncul untuk menampilkan semacam gangguan perhatian defisit ( ADD ) ketika datang ke strategi dan taktik . Mereka tidak memberikan waktu yang cukup untuk mengetahui apakah inisiatif bekerja , dan mereka berkomunikasi alasan-alasan yang cukup untuk karyawan mereka ketika mereka membuat pergeseran strategis.
Masukkan strategis Karpenter sepertinya berasal dari pendek rentang perhatian para pemimpinnya ' , mungkin didorong oleh keinginan CEO untuk merangkul tren manajemen terbaru . Masalahnya tampak jelas dalam keputusan pada tingkat lini produk dan diperluas sepanjang jalan hingga strategi perusahaan . Jika Anda berkedip , Anda bisa kehilangan pergeseran strategis berikutnya . Dalam kata-kata salah satu karyawan :
Sebuah review produk kuartalan diadakan dengan anggota [ tim top ] dan manajer umum dan presiden . Hasil utama dari pertemuan tersebut adalah perubahan arah dari pel jet semprot untuk revitalisasi penyapu window yang ada . Empat prioritas yang ditetapkan untuk pengembangan produk , tidak ada yang diidentifikasi sebagai prioritas pada update terakhir kuartalan kami . Jarum masih menunjuk ke utara , tapi kami telah berubah kompas lagi .
Pada perusahaan lain yang kami pelajari , ADD strategis tampaknya berasal dari sebuah tim top berperang dengan dirinya sendiri . Para eksekutif korporasi menghabiskan berbulan-bulan mencoba untuk memakukan sebuah strategi pasar yang baru . Sementara itu, wakil presiden yang berbeda yang mendorong ke arah yang berbeda , masing-masing render dari para pemimpin tidak mampu memberikan arah yang konsisten kepada orang-orang mereka . Hal ini mendatangkan malapetaka dalam parit . Salah satu penulis buku harian , manajer proyek , merasa bahwa daripada melakukan dirinya untuk melakukan sesuatu yang hebat untuk pelanggan tertentu , ia perlu untuk lindung nilai taruhan nya :
VP memberi kami pendapatnya yang calon sasaran [ untuk produk baru ] mungkin sesuai dengan perusahaan secara keseluruhan strategi - tetapi , dalam kenyataannya , baik dia maupun orang dalam struktur manajemen kami tahu apa strategi . Itu membuat proyek ini tindakan - kita balancing nyata perlu untuk maju , tetapi perlu mempertimbangkan komitmen sangat hati-hati .
Jika para pemimpin tingkat tinggi tampaknya tidak memiliki tindakan mereka bersama-sama di persis di mana organisasi harus menuju , itu sangat sulit bagi pasukan untuk mempertahankan rasa yang kuat tujuan .
Perangkap 3 : Keystone Kops Perusahaan Pada awal dekade bioskop , serangkaian populer komedi diam -film menampilkan Keystone Kops - fiksi polisi sangat tidak kompeten bahwa mereka berlari berputar-putar , keliru menghantam satu sama lain di kepala , dan meraba-raba satu kasus demi satu . Judul seri yang menjadi identik dengan miscoordination . Penelitian kami menemukan bahwa banyak eksekutif yang berpikir semuanya berjalan lancar dalam kerja sehari-hari organisasi mereka riang menyadari bahwa mereka memimpin perusahaan versi mereka sendiri dari Keystone Kops . Beberapa berkontribusi terhadap lelucon melalui tindakan mereka , lain dengan tidak bertindak . Pada Karpenter , misalnya , manajer puncak mengatur terlalu rumit struktur pelaporan matriks , berulang kali gagal mempertahankan fungsi pendukung ( seperti pembelian dan penjualan ) bertanggung jawab untuk tindakan terkoordinasi , dan ditampilkan keraguan kronis yang dibesarkan analisis bergegas . Dalam kata-kata seorang penulis buku harian :
Perubahan menit-menit terakhir melanjutkan [ pelanggan penting itu ] aneka . Daripada berpikir melalui seluruh proses dan logis memutuskan mana aneka kami ingin menunjukkan [ pelanggan ] , kita malah menggunakan pendekatan senapan mencoba beberapa aneka sampai kita menemukan satu yang bekerja . Sementara itu , kita adalah pengeluaran banyak waktu dan upaya pada aneka potensi hanya untuk mengetahui kemudian bahwa bermacam-macam telah terjatuh .
Meskipun contoh Karpenter adalah mengerikan , perusahaan itu tidak sendirian dalam menciptakan situasi kacau bagi para pekerjanya . Dalam satu perusahaan teknologi tinggi yang kami pelajari , misalnya , Keystone skenario Kop seperti dimainkan di sekitar tindakan fungsi pemasaran nakal . Seperti dijelaskan dalam buku harian satu insinyur , upaya dari banyak tim untuk bergerak maju dengan proyek-proyek mereka terus-menerus digagalkan oleh sinyal dari pemasaran yang bertentangan dengan mereka yang berasal dari R & D dan fungsi penting lainnya . Pemasar bahkan gagal untuk muncul untuk banyak pertemuan kunci :
Pada pertemuan dengan Pierce , Clay, dan Yusuf , saya diberitahu bahwa seseorang dari pemasaran akan menghadiri pertemuan tim kami ( akhirnya ) . Pertemuan juga memberi saya kesempatan untuk menunjukkan kepada Joseph bahwa kita mendapatkan sinyal campuran dari pemasaran .
Ketika koordinasi dan dukungan yang absen dalam sebuah organisasi , orang berhenti percaya bahwa mereka dapat menghasilkan sesuatu yang berkualitas tinggi . Hal ini membuat sangat sulit untuk mempertahankan rasa tujuan .
Perangkap 4 : jadah 'besar , berbulu , tujuan berani '
Manajemen guru Jim Collins dan Jerry Porras mendorong organisasi untuk mengembangkan sebuah " besar , berbulu , berani tujuan " ( BHAG , diucapkan lebah - tas ) - pernyataan visi strategis berani yang memiliki kuat BHAG appeal.6 emosional membantu menanamkan bekerja dengan makna dengan mengartikulasikan tujuan organisasi dengan cara yang menghubungkan emosi dengan nilai-nilai masyarakat. ( Pikirkan Google misi menyatakan untuk " mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan berguna . " )
Pada beberapa perusahaan , namun, pernyataan seperti itu megah , mengandung sedikit relevansi atau makna bagi orang-orang di parit . Mereka bisa menjadi sangat ekstrim seperti tampak tak terjangkau dan begitu samar-samar tampak kosong . Hasilnya adalah makna vakum . Sinisme naik dan dorongan merosot . Meskipun kita melihat perangkap ini jelas hanya satu dari tujuh perusahaan yang kami pelajari , kami pikir itu cukup menggoda dan berbahaya untuk menjamin pertimbangan .
Perusahaan tersebut , perusahaan kimia , menetapkan BHAG bahwa semua proyek harus blockbuster inovatif yang akan menghasilkan minimal $ 100 juta dalam pendapatan per tahun , dalam waktu lima tahun dari inisiasi proyek. Gol ini tidak menanamkan pekerjaan dengan makna , karena tidak ada kaitannya dengan kegiatan sehari- hari dari orang-orang dalam organisasi . Itu tidak mengartikulasikan tonggak ke arah gawang ; itu tidak menyediakan untuk berbagai eksperimen dan hasil untuk memenuhi kebutuhan itu ; terburuk dari semua , itu tidak terhubung dengan apa pun karyawan dihargai . Kebanyakan dari mereka ingin memberikan sesuatu yang berharga kepada pelanggan mereka ; target pendapatan yang agresif mengatakan kepada mereka hanya tentang nilai bagi organisasi , bukan kepada pelanggan . Jauh dari apa Collins dan Porras dimaksudkan , BHAG jadah ini membantu untuk menghancurkan rasa karyawan tujuan .
Menghindari perangkap
Bercak perangkap dari suite eksekutif sudah cukup sulit ; menghindar mereka adalah lebih sulit lagi - dan tidak fokus penelitian kami . Meskipun demikian, itu instruktif untuk melihat satu perusahaan dalam penelitian kami yang menghindari perangkap , pencipta dilapisi kain untuk pakaian cuaca dan aplikasi lainnya . Kami baru-baru ini mewawancarai kepala , yang akan kita sebut Mark Hamilton . Percakapan yang menghasilkan beberapa ide yang kita harapkan akan memicu diskusi yang hidup dalam sendiri C -suite Anda . Sebagai contoh:
Ketika Anda berkomunikasi dengan karyawan , apakah Anda memberikan kejelasan strategis yang konsisten dengan kemampuan organisasi Anda dan pemahaman tentang di mana ia dapat menambah nilai yang paling ? Hamilton dan tim puncaknya percaya bahwa berinovasi dalam proses , bukan produk , adalah kunci untuk menciptakan kombinasi yang tepat dari kualitas dan nilai bagi pelanggan . Jadi dia berbicara tentang proses inovasi pada setiap pertemuan semua perusahaan, dan ia teguh mendukungnya di seluruh organisasi . Konsistensi ini membantu setiap orang memahami strategi dan bahkan menjadi teler tentang hal itu .
Dapatkah Anda tetap melihat perspektif karyawan individu ? Para eksekutif terbaik yang kami pelajari menginternalisasikan pengalaman awal mereka dan menggunakannya sebagai titik acuan untuk mengukur sinyal bahwa perilaku mereka sendiri akan mengirimkan kepada pasukan . " Coba sulit untuk diingat ketika Anda bekerja di parit , " kata Hamilton . " Jika seseorang meminta Anda untuk melakukan banyak pekerjaan pada sesuatu yang mereka tidak pernah memikirkan , bagaimana bisa itu berarti bagi Anda ? Bagaimana berkomitmen kau bisa ? "
Apakah Anda memiliki sistem peringatan dini yang menunjukkan bila pandangan Anda dari atas tidak sesuai dengan kenyataan di lapangan ? Audit reguler untuk mengukur efektivitas koordinasi dan dukungan proses di berbagai bidang seperti pemasaran, penjualan , dan pembelian dapat menyoroti poin nyeri yang menuntut perhatian manajemen senior karena mereka mulai makna getah dari pekerjaan orang-orang Anda . Dalam pandangan Hamilton , eksekutif senior memikul tanggung jawab untuk mengidentifikasi dan membereskan hambatan sistemik yang mencegah kualitas kerja dari mendapatkan dilakukan .
Perusahaan Hamilton melakukan dengan sangat baik . Tapi kami percaya bahwa eksekutif senior dapat memberikan rasa tujuan dan kemajuan bahkan di saat ekonomi yang buruk . Pertimbangkan situasi yang kemudian - baru diangkat kepala Xerox Anne Mulcahy yang dihadapi pada tahun 2000 , ketika perusahaan verged kebangkrutan . Mulcahy menolak rekomendasi penasihat tuanya untuk mengajukan kebangkrutan ( kecuali semua pilihan lain kelelahan ) karena sinyal demoralisasi akan mengirim kepada karyawan garis depan . "Apa yang kami akan bagi kita , " katanya , " adalah bahwa orang-orang kita percaya kita berada dalam perang yang kita bisa menang . " 7 Dia benar , dan keyakinannya membantu membawa Xerox melalui empat tahun perjuangan yang sulit untuk sukses nanti.
Sebagai seorang eksekutif , Anda berada dalam posisi yang lebih baik dari siapa pun untuk mengidentifikasi dan mengartikulasikan tujuan yang lebih tinggi dari apa yang dilakukan orang dalam organisasi Anda . Membuat tujuan yang nyata , mendukung pencapaian melalui tindakan sehari-hari yang konsisten , dan Anda akan menciptakan makna yang memotivasi orang menuju kebesaran . Sepanjang jalan , Anda mungkin menemukan makna yang lebih besar dalam pekerjaan Anda sendiri sebagai seorang pemimpin .
Tentang penulis
Teresa Amabile adalah Profesor Edsel Bryant Ford of Business Administration diHarvard Business School . Steven Kramer adalah peneliti independen dan penulis
Eksekutif senior secara rutin merusak kreativitas , produktivitas , dan komitmen dengan merusak kehidupan kerja batin karyawan mereka dalam empat cara dihindari .
Januari 2012 | byTeresa Amabile dan Steven Kramer
Sebagai seorang eksekutif senior , Anda mungkin berpikir Anda tahu apa Job Nomor 1 adalah : mengembangkan strategi pembunuh . Bahkan , ini hanya 1a Job . Anda memiliki kedua , tugas yang sama pentingnya . Sebut saja Job 1b: memungkinkan keterlibatan berkelanjutan dan kemajuan sehari-hari dari orang-orang di parit organisasi yang berusaha untuk melaksanakan strategi tersebut. Sebuah proyek penelitian multiyear yang hasilnya kami jelaskan dalam buku terbaru kami , The Progress Principle , 1 ditemukan bahwa dari semua peristiwa yang sangat dapat melibatkan orang-orang dalam pekerjaan mereka , yang paling penting adalah membuat kemajuan dalam pekerjaan yang berarti .
Bahkan langkah-langkah tambahan forward- kecil menang - meningkatkan apa yang kita sebut " kehidupan batin bekerja" : aliran konstan emosi , motivasi , dan persepsi yang merupakan reaksi seseorang terhadap peristiwa hari kerja . Selain mempengaruhi kesejahteraan karyawan , kehidupan kerja dalam mempengaruhi line.2 bawah Orang lebih kreatif , produktif , komitmen , dan kolegial dalam pekerjaan mereka ketika mereka memiliki kehidupan kerja batin positif . Tapi itu bukan hanya apapun kemajuan dalam pekerjaan yang penting . Yang pertama , dan mendasar , persyaratan adalah bahwa pekerjaan menjadi berarti bagi orang-orang yang melakukannya .
Dalam buku kami dan Harvard Business Review artikel terbaru , 3 kami berpendapat bahwa manajer di semua tingkatan secara rutin - dan tanpa disadari - merusak kebermaknaan kerja bagi bawahan langsung mereka melalui kata-kata sehari-hari dan tindakan . Ini termasuk mengabaikan pentingnya pekerjaan atau ide bawahan ' , menghancurkan rasa kepemilikan dengan beralih orang dari tim proyek sebelum pekerjaan selesai , pergeseran tujuan begitu sering bahwa orang-orang putus asa bahwa pekerjaan mereka akan pernah melihat cahaya hari , dan mengabaikan untuk menjaga bawahan up to date pada perubahan prioritas bagi pelanggan .
Tapi bagaimana dengan sebagian besar pemimpin senior perusahaan ? Apa peran mereka dalam membuat - atau membunuh - yang berarti di tempat kerja ? Yang pasti , sebagai pemimpin tingkat tinggi , Anda memiliki sedikit kesempatan untuk secara langsung mempengaruhi kehidupan kerja batin karyawan daripada pengawas garis depan . Namun tindakan terkecil Anda membawa pukulan keras karena apa yang Anda katakan dan lakukan adalah sangat diamati oleh orang-orang bawah line.4 A rasa tujuan dalam bekerja , dan tindakan yang konsisten untuk memperkuat itu , harus datang dari atas .
empat perangkap
Untuk lebih memahami peran manajer tingkat atas , kami baru-baru digali kembali menjadi data kami : hampir 12.000 buku harian elektronik setiap hari dari puluhan profesional yang bekerja pada proyek-proyek inovasi penting di tujuh perusahaan di Amerika Utara . Kami memilih entri-entri yang diarists disebutkan atas atau top-level manajer - 868 narasi dalam semua .
Analisis kualitatif dari narasi menyoroti empat perangkap yang terletak pada menunggu untuk eksekutif senior . Sebagian besar dari perangkap ini muncul di beberapa perusahaan . Enam dari tujuh menderita satu atau lebih dari perangkap , dan hanya satu perusahaan itu pemimpin menghindari mereka . Adanya outlier ini menunjukkan bahwa adalah mungkin bagi para eksekutif senior untuk mempertahankan makna konsisten , tapi itu sulit dan memerlukan kewaspadaan .
Artikel ini akan membantu Anda menentukan apakah Anda berisiko jatuh ke dalam beberapa perangkap ini sendiri - dan tanpa sadar menyeret organisasi Anda ke dalam jurang dengan Anda . Kami juga menawarkan beberapa pemikiran tentang menghindari masalah , saran terinspirasi oleh tindakan dan kata-kata seorang pemimpin senior di salah satu perusahaan yang melakukannya .
Kami tidak mengklaim memiliki semua jawaban . Tapi kami yakin bahwa eksekutif yang menghindari perangkap ini mengurangi risiko sengaja menguras makna dari karya orang-orang dalam organisasi mereka . Para pemimpin juga akan meningkatkan kemungkinan memanfaatkan kekuatan motivasi kemajuan - sesuatu yang mengejutkan hanya sedikit dilakukan.
Kami disurvei 669 manajer di semua tingkat manajemen , dari puluhan perusahaan dan berbagai industri di seluruh dunia . Kami meminta mereka untuk peringkat pentingnya lima motivator karyawan : insentif , pengakuan , tujuan yang jelas , dukungan interpersonal, dan kemajuan dalam pekerjaan. Hanya 8 persen dari eksekutif senior peringkat kemajuan sebagai motivator paling penting . Apakah mereka dipilih secara acak , 20 percentwould telah melakukannya . Singkatnya , survei kami menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif tidak memahami kekuatan kemajuan dalam work.5 bermakna dan perangkap diungkapkan oleh buku harian menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif tidak bertindak seolah-olah kemajuan penting. Anda dapat melakukan lebih baik .
Perangkap 1 : sinyal Biasa-biasa saja
Kemungkinan besar , perusahaan Anda bercita-cita untuk kebesaran , mengartikulasikan tujuan yang tinggi bagi organisasi dalam pernyataan misi perusahaan . Tapi apakah Anda secara tidak sengaja sinyal sebaliknya melalui kata-kata dan tindakan Anda ?
Kami melihat dinamika ini berulang kali di sebuah perusahaan produk konsumen terkenal kami akan menelepon Karpenter Corporation, yang mengalami kemerosotan cepat dalam kehidupan kerja batin karyawan sebagai akibat dari tindakan tim top- manajemen baru . Dalam waktu tiga tahun belajar Karpenter kami , itu menjadi tidak menguntungkan dan diakuisisi oleh rival yang lebih kecil .
Tim top manajemen Karpenter yang dianut visi tim bisnis kewirausahaan lintas fungsional . Secara teori , setiap tim akan beroperasi secara mandiri , mengelola pangsa sumber daya perusahaan untuk mendukung inovasi produk baru sendiri . Selama tahun kami mengumpulkan data dari tim Karpenter , laporan tahunan penuh referensi untuk fokus inovasi perusahaan ; dalam lima kalimat pertama , " inovasi " muncul tiga kali .
Dalam prakteknya, bagaimanapun , para manajer top yang begitu terfokus pada penghematan biaya yang mereka berulang kali menegasikan otonomi tim ' , didikte tujuan pengurangan biaya yang harus dipenuhi sebelum prioritas lain , dan - sebagai inovasi hasil - melaju produk baru ke tanah . , De facto kemunafikan yang tidak diinginkan ini mengambil korban , sebagai kutipan diary dari seorang insinyur produk lama Karpenter menekankan :
Hari ini saya menemukan bahwa tim kami akan berkonsentrasi pada [ penghematan biaya ] untuk beberapa bulan ke depan , bukan produk baru . . . . Hal ini menjadi sangat sulit untuk berkonsentrasi pada mengeluarkan uang dari biaya standar item . Itulah satu-satunya tempat yang kita memiliki kendali atas . Sebagian besar waktu , kualitas menderita . Tampaknya bahwa persaingan kami adalah menempatkan produk baru di tingkat yang lebih cepat . . . . Kami tidak lagi pemimpin dalam inovasi . Kami adalah pengikutnya .
Karya ini karyawan mulai kehilangan maknanya , dan ia tidak sendirian . Banyak dari 65 profesional Karpenter lainnya dalam penelitian kami merasa bahwa mereka melakukan pekerjaan biasa-biasa saja untuk sebuah perusahaan yang biasa-biasa saja yang mereka sebelumnya merasakan kebanggaan sengit . Pada akhir waktu kita mengumpulkan data pada Karpenter , banyak dari karyawan ini benar-benar tidak terlibat . Beberapa yang terbaik telah meninggalkan .
Perangkap biasa-biasa saja tidak unik untuk Karpenter . Kita melihat itu terungkap dalam samaran yang berbeda di beberapa perusahaan yang kami pelajari . Di sebuah perusahaan kimia , itu berasal dari risk aversion manajer puncak ' . Pertimbangkan kata-kata dari salah satu peneliti di sana :
Sebuah proposal untuk filtrasi cair / medis menggunakan teknologi baru kami diajukan untuk kedua kalinya oleh Gate 1 komite ( lima direktur yang menyaring ide-ide baru ) . Meskipun kami memiliki banyak info untuk tahap ini permainan , panitia tidak nyaman dengan risiko dan tanggung jawab . Tim , dan saya sendiri , frustrasi tentang rintangan yang kita tidak tahu bagaimana menjawab .
Para pemimpin perusahaan ini juga secara tidak sengaja mengisyaratkan bahwa, meskipun retorika mereka tentang menjadi inovatif dan canggih , mereka benar-benar lebih nyaman menjadi biasa .
Perangkap 2 : Strategis ' attention deficit disorder '
Sebagai pemimpin yang berpengalaman , Anda mungkin memindai lingkungan eksternal perusahaan Anda terus-menerus untuk bimbingan dalam membuat langkah-langkah strategis berikutnya . Apa yang pesaing perencanaan ? Mana yang baru bermunculan ? Apa yang terjadi dalam ekonomi global , dan apa yang mungkin implikasi bagi pembiayaan atau prioritas pasar masa depan ? Anda mungkin penuh dengan ide di mana Anda ingin membawa perusahaan ke depan . Semua itu baik , dalam teori .
Dalam prakteknya , kita melihat terlalu banyak manajer puncak mulai dan meninggalkan inisiatif begitu sering bahwa mereka muncul untuk menampilkan semacam gangguan perhatian defisit ( ADD ) ketika datang ke strategi dan taktik . Mereka tidak memberikan waktu yang cukup untuk mengetahui apakah inisiatif bekerja , dan mereka berkomunikasi alasan-alasan yang cukup untuk karyawan mereka ketika mereka membuat pergeseran strategis.
Masukkan strategis Karpenter sepertinya berasal dari pendek rentang perhatian para pemimpinnya ' , mungkin didorong oleh keinginan CEO untuk merangkul tren manajemen terbaru . Masalahnya tampak jelas dalam keputusan pada tingkat lini produk dan diperluas sepanjang jalan hingga strategi perusahaan . Jika Anda berkedip , Anda bisa kehilangan pergeseran strategis berikutnya . Dalam kata-kata salah satu karyawan :
Sebuah review produk kuartalan diadakan dengan anggota [ tim top ] dan manajer umum dan presiden . Hasil utama dari pertemuan tersebut adalah perubahan arah dari pel jet semprot untuk revitalisasi penyapu window yang ada . Empat prioritas yang ditetapkan untuk pengembangan produk , tidak ada yang diidentifikasi sebagai prioritas pada update terakhir kuartalan kami . Jarum masih menunjuk ke utara , tapi kami telah berubah kompas lagi .
Pada perusahaan lain yang kami pelajari , ADD strategis tampaknya berasal dari sebuah tim top berperang dengan dirinya sendiri . Para eksekutif korporasi menghabiskan berbulan-bulan mencoba untuk memakukan sebuah strategi pasar yang baru . Sementara itu, wakil presiden yang berbeda yang mendorong ke arah yang berbeda , masing-masing render dari para pemimpin tidak mampu memberikan arah yang konsisten kepada orang-orang mereka . Hal ini mendatangkan malapetaka dalam parit . Salah satu penulis buku harian , manajer proyek , merasa bahwa daripada melakukan dirinya untuk melakukan sesuatu yang hebat untuk pelanggan tertentu , ia perlu untuk lindung nilai taruhan nya :
VP memberi kami pendapatnya yang calon sasaran [ untuk produk baru ] mungkin sesuai dengan perusahaan secara keseluruhan strategi - tetapi , dalam kenyataannya , baik dia maupun orang dalam struktur manajemen kami tahu apa strategi . Itu membuat proyek ini tindakan - kita balancing nyata perlu untuk maju , tetapi perlu mempertimbangkan komitmen sangat hati-hati .
Jika para pemimpin tingkat tinggi tampaknya tidak memiliki tindakan mereka bersama-sama di persis di mana organisasi harus menuju , itu sangat sulit bagi pasukan untuk mempertahankan rasa yang kuat tujuan .
Perangkap 3 : Keystone Kops Perusahaan Pada awal dekade bioskop , serangkaian populer komedi diam -film menampilkan Keystone Kops - fiksi polisi sangat tidak kompeten bahwa mereka berlari berputar-putar , keliru menghantam satu sama lain di kepala , dan meraba-raba satu kasus demi satu . Judul seri yang menjadi identik dengan miscoordination . Penelitian kami menemukan bahwa banyak eksekutif yang berpikir semuanya berjalan lancar dalam kerja sehari-hari organisasi mereka riang menyadari bahwa mereka memimpin perusahaan versi mereka sendiri dari Keystone Kops . Beberapa berkontribusi terhadap lelucon melalui tindakan mereka , lain dengan tidak bertindak . Pada Karpenter , misalnya , manajer puncak mengatur terlalu rumit struktur pelaporan matriks , berulang kali gagal mempertahankan fungsi pendukung ( seperti pembelian dan penjualan ) bertanggung jawab untuk tindakan terkoordinasi , dan ditampilkan keraguan kronis yang dibesarkan analisis bergegas . Dalam kata-kata seorang penulis buku harian :
Perubahan menit-menit terakhir melanjutkan [ pelanggan penting itu ] aneka . Daripada berpikir melalui seluruh proses dan logis memutuskan mana aneka kami ingin menunjukkan [ pelanggan ] , kita malah menggunakan pendekatan senapan mencoba beberapa aneka sampai kita menemukan satu yang bekerja . Sementara itu , kita adalah pengeluaran banyak waktu dan upaya pada aneka potensi hanya untuk mengetahui kemudian bahwa bermacam-macam telah terjatuh .
Meskipun contoh Karpenter adalah mengerikan , perusahaan itu tidak sendirian dalam menciptakan situasi kacau bagi para pekerjanya . Dalam satu perusahaan teknologi tinggi yang kami pelajari , misalnya , Keystone skenario Kop seperti dimainkan di sekitar tindakan fungsi pemasaran nakal . Seperti dijelaskan dalam buku harian satu insinyur , upaya dari banyak tim untuk bergerak maju dengan proyek-proyek mereka terus-menerus digagalkan oleh sinyal dari pemasaran yang bertentangan dengan mereka yang berasal dari R & D dan fungsi penting lainnya . Pemasar bahkan gagal untuk muncul untuk banyak pertemuan kunci :
Pada pertemuan dengan Pierce , Clay, dan Yusuf , saya diberitahu bahwa seseorang dari pemasaran akan menghadiri pertemuan tim kami ( akhirnya ) . Pertemuan juga memberi saya kesempatan untuk menunjukkan kepada Joseph bahwa kita mendapatkan sinyal campuran dari pemasaran .
Ketika koordinasi dan dukungan yang absen dalam sebuah organisasi , orang berhenti percaya bahwa mereka dapat menghasilkan sesuatu yang berkualitas tinggi . Hal ini membuat sangat sulit untuk mempertahankan rasa tujuan .
Perangkap 4 : jadah 'besar , berbulu , tujuan berani '
Manajemen guru Jim Collins dan Jerry Porras mendorong organisasi untuk mengembangkan sebuah " besar , berbulu , berani tujuan " ( BHAG , diucapkan lebah - tas ) - pernyataan visi strategis berani yang memiliki kuat BHAG appeal.6 emosional membantu menanamkan bekerja dengan makna dengan mengartikulasikan tujuan organisasi dengan cara yang menghubungkan emosi dengan nilai-nilai masyarakat. ( Pikirkan Google misi menyatakan untuk " mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan berguna . " )
Pada beberapa perusahaan , namun, pernyataan seperti itu megah , mengandung sedikit relevansi atau makna bagi orang-orang di parit . Mereka bisa menjadi sangat ekstrim seperti tampak tak terjangkau dan begitu samar-samar tampak kosong . Hasilnya adalah makna vakum . Sinisme naik dan dorongan merosot . Meskipun kita melihat perangkap ini jelas hanya satu dari tujuh perusahaan yang kami pelajari , kami pikir itu cukup menggoda dan berbahaya untuk menjamin pertimbangan .
Perusahaan tersebut , perusahaan kimia , menetapkan BHAG bahwa semua proyek harus blockbuster inovatif yang akan menghasilkan minimal $ 100 juta dalam pendapatan per tahun , dalam waktu lima tahun dari inisiasi proyek. Gol ini tidak menanamkan pekerjaan dengan makna , karena tidak ada kaitannya dengan kegiatan sehari- hari dari orang-orang dalam organisasi . Itu tidak mengartikulasikan tonggak ke arah gawang ; itu tidak menyediakan untuk berbagai eksperimen dan hasil untuk memenuhi kebutuhan itu ; terburuk dari semua , itu tidak terhubung dengan apa pun karyawan dihargai . Kebanyakan dari mereka ingin memberikan sesuatu yang berharga kepada pelanggan mereka ; target pendapatan yang agresif mengatakan kepada mereka hanya tentang nilai bagi organisasi , bukan kepada pelanggan . Jauh dari apa Collins dan Porras dimaksudkan , BHAG jadah ini membantu untuk menghancurkan rasa karyawan tujuan .
Menghindari perangkap
Bercak perangkap dari suite eksekutif sudah cukup sulit ; menghindar mereka adalah lebih sulit lagi - dan tidak fokus penelitian kami . Meskipun demikian, itu instruktif untuk melihat satu perusahaan dalam penelitian kami yang menghindari perangkap , pencipta dilapisi kain untuk pakaian cuaca dan aplikasi lainnya . Kami baru-baru ini mewawancarai kepala , yang akan kita sebut Mark Hamilton . Percakapan yang menghasilkan beberapa ide yang kita harapkan akan memicu diskusi yang hidup dalam sendiri C -suite Anda . Sebagai contoh:
Ketika Anda berkomunikasi dengan karyawan , apakah Anda memberikan kejelasan strategis yang konsisten dengan kemampuan organisasi Anda dan pemahaman tentang di mana ia dapat menambah nilai yang paling ? Hamilton dan tim puncaknya percaya bahwa berinovasi dalam proses , bukan produk , adalah kunci untuk menciptakan kombinasi yang tepat dari kualitas dan nilai bagi pelanggan . Jadi dia berbicara tentang proses inovasi pada setiap pertemuan semua perusahaan, dan ia teguh mendukungnya di seluruh organisasi . Konsistensi ini membantu setiap orang memahami strategi dan bahkan menjadi teler tentang hal itu .
Dapatkah Anda tetap melihat perspektif karyawan individu ? Para eksekutif terbaik yang kami pelajari menginternalisasikan pengalaman awal mereka dan menggunakannya sebagai titik acuan untuk mengukur sinyal bahwa perilaku mereka sendiri akan mengirimkan kepada pasukan . " Coba sulit untuk diingat ketika Anda bekerja di parit , " kata Hamilton . " Jika seseorang meminta Anda untuk melakukan banyak pekerjaan pada sesuatu yang mereka tidak pernah memikirkan , bagaimana bisa itu berarti bagi Anda ? Bagaimana berkomitmen kau bisa ? "
Apakah Anda memiliki sistem peringatan dini yang menunjukkan bila pandangan Anda dari atas tidak sesuai dengan kenyataan di lapangan ? Audit reguler untuk mengukur efektivitas koordinasi dan dukungan proses di berbagai bidang seperti pemasaran, penjualan , dan pembelian dapat menyoroti poin nyeri yang menuntut perhatian manajemen senior karena mereka mulai makna getah dari pekerjaan orang-orang Anda . Dalam pandangan Hamilton , eksekutif senior memikul tanggung jawab untuk mengidentifikasi dan membereskan hambatan sistemik yang mencegah kualitas kerja dari mendapatkan dilakukan .
Perusahaan Hamilton melakukan dengan sangat baik . Tapi kami percaya bahwa eksekutif senior dapat memberikan rasa tujuan dan kemajuan bahkan di saat ekonomi yang buruk . Pertimbangkan situasi yang kemudian - baru diangkat kepala Xerox Anne Mulcahy yang dihadapi pada tahun 2000 , ketika perusahaan verged kebangkrutan . Mulcahy menolak rekomendasi penasihat tuanya untuk mengajukan kebangkrutan ( kecuali semua pilihan lain kelelahan ) karena sinyal demoralisasi akan mengirim kepada karyawan garis depan . "Apa yang kami akan bagi kita , " katanya , " adalah bahwa orang-orang kita percaya kita berada dalam perang yang kita bisa menang . " 7 Dia benar , dan keyakinannya membantu membawa Xerox melalui empat tahun perjuangan yang sulit untuk sukses nanti.
Sebagai seorang eksekutif , Anda berada dalam posisi yang lebih baik dari siapa pun untuk mengidentifikasi dan mengartikulasikan tujuan yang lebih tinggi dari apa yang dilakukan orang dalam organisasi Anda . Membuat tujuan yang nyata , mendukung pencapaian melalui tindakan sehari-hari yang konsisten , dan Anda akan menciptakan makna yang memotivasi orang menuju kebesaran . Sepanjang jalan , Anda mungkin menemukan makna yang lebih besar dalam pekerjaan Anda sendiri sebagai seorang pemimpin .
Tentang penulis
Teresa Amabile adalah Profesor Edsel Bryant Ford of Business Administration diHarvard Business School . Steven Kramer adalah peneliti independen dan penulis
Tidak ada komentar:
Posting Komentar