SELAMAT DATANG DI DUNIA-DUNIA KEBENARANKU - Dapatkan berita terupdate dan benar di Dunia-DuniaKu :)

Jumat, 11 Juli 2014

How leaders kill meaning at work

Senior executives routinely undermine creativity, productivity, and commitment by damaging the inner work lives of their employees in four avoidable ways.
January 2012 | byTeresa Amabile and Steven Kramer
As a senior executive, you may think you know what Job Number 1 is: developing a killer strategy. In fact, this is only Job 1a. You have a second, equally important task. Call it Job 1b: enabling the ongoing engagement and everyday progress of the people in the trenches of your organization who strive to execute that strategy. A multiyear research project whose results we described in our recent book, The Progress Principle,1 found that of all the events that can deeply engage people in their jobs, the single most important is making progress in meaningful work.
Even incremental steps forward—small wins—boost what we call “inner work life”: the constant flow of emotions, motivations, and perceptions that constitute a person’s reactions to the events of the work day. Beyond affecting the well-being of employees, inner work life affects the bottom line.2 People are more creative, productive, committed, and collegial in their jobs when they have positive inner work lives. But it’s not just any sort of progress in work that matters. The first, and fundamental, requirement is that the work be meaningful to the people doing it.
In our book and a recent Harvard Business Review article,3 we argue that managers at all levels routinely—and unwittingly—undermine the meaningfulness of work for their direct subordinates through everyday words and actions. These include dismissing the importance of subordinates’ work or ideas, destroying a sense of ownership by switching people off project teams before work is finalized, shifting goals so frequently that people despair that their work will ever see the light of day, and neglecting to keep subordinates up to date on changing priorities for customers.
But what about a company’s most senior leaders? What is their role in making—or killing—meaning at work? To be sure, as a high-level leader, you have fewer opportunities to directly affect the inner work lives of employees than do frontline supervisors. Yet your smallest actions pack a wallop because what you say and do is intensely observed by people down the line.4 A sense of purpose in the work, and consistent action to reinforce it, has to come from the top.
Four traps
To better understand the role of upper-level managers, we recently dug back into our data: nearly 12,000 daily electronic diaries from dozens of professionals working on important innovation projects at seven North American companies. We selected those entries in which diarists mentioned upper- or top-level managers—868 narratives in all.
Qualitative analysis of the narratives highlighted four traps that lie in wait for senior executives. Most of these pitfalls showed up in several companies. Six of the seven suffered from one or more of the traps, and in only a single company did leaders avoid them. The existence of this outlier suggests that it is possible for senior executives to sustain meaning consistently, but that’s difficult and requires vigilance.
This article should help you determine whether you risk falling into some of these traps yourself—and unknowingly dragging your organization into the abyss with you. We also offer a few thoughts on avoiding the problems, advice inspired by the actions and words of a senior leader at the one company that did so.
We don’t claim to have all the answers. But we are convinced that executives who sidestep these traps reduce their risk of inadvertently draining meaning from the work of the people in their organizations. Those leaders also will boost the odds of tapping into the motivational power of progress—something surprisingly few do.
We surveyed 669 managers at all levels of management, from dozens of companies and various industries around the world. We asked them to rank the importance of five employee motivators: incentives, recognition, clear goals, interpersonal support, and progress in the work. Only 8 percent of senior executives ranked progress as the most important motivator. Had they chosen randomly, 20 percentwould have done so. In short, our survey showed that most executives don’t understand the power of progress in meaningful work.5 And the traps revealed by the diaries suggest that most executives don’t act as though progress matters. You can do better.
Most likely, your company aspires to greatness, articulating a high purpose for the organization in its corporate mission statement. But are you inadvertently signaling the opposite through your words and actions?
We saw this dynamic repeatedly at a well-known consumer products company we’ll call Karpenter Corporation, which was experiencing a rapid deterioration in the inner work lives of its employees as a result of the actions of a new top-management team. Within three years of our studying Karpenter, it had become unprofitable and was acquired by a smaller rival.
Karpenter’s top-management team espoused a vision of entrepreneurial cross-functional business teams. In theory, each team would operate autonomously, managing its share of the company’s resources to back its own new-product innovations. During the year we collected data from Karpenter teams, the annual report was full of references to the company’s innovation focus; in the first five sentences, “innovation” appeared three times.
In practice, however, those top managers were so focused on cost savings that they repeatedly negated the teams’ autonomy, dictated cost reduction goals that had to be met before any other priorities were, and—as a result—drove new-product innovation into the ground. This unintended, de facto hypocrisy took its toll, as a diary excerpt from a longtime Karpenter product engineer emphasizes:
Today I found out that our team will be concentrating on [cost savings] for the next several months instead of any new products. . . . It is getting very difficult to concentrate on removing pennies from the standard cost of an item. That is the only place that we have control over. Most of the time, quality suffers. It seems that our competition is putting out new products at a faster rate. . . . We are no longer the leader in innovation. We are the followers.
This employee’s work had begun to lose its meaning, and he wasn’t alone. Many of the other 65 Karpenter professionals in our study felt that they were doing mediocre work for a mediocre company—one for which they had previously felt fierce pride. By the end of our time collecting data at Karpenter, many of these employees were completely disengaged. Some of the very best had left.
The mediocrity trap was not unique to Karpenter. We saw it revealed in different guises in several of the companies we studied. At a chemicals firm, it stemmed from the top managers’ risk aversion. Consider these words from one researcher there:
A proposal for liquid/medical filtration using our new technology was tabled for the second time by the Gate 1 committee (five directors that screen new ideas). Although we had plenty of info for this stage of the game, the committee is uncomfortable with the risk and liability. The team, and myself, are frustrated about hurdles that we don’t know how to answer.
This company’s leaders also inadvertently signaled that, despite their rhetoric about being innovative and cutting edge, they were really more comfortable being ordinary.
As an experienced leader, you probably scan your company’s external environment constantly for guidance in making your next strategic moves. What are competitors planning? Where are new ones popping up? What’s happening in the global economy, and what might the implications be for financing or future market priorities? You are probably brimming with ideas on where you’d like to take the company next. All of that is good, in theory.
In practice, we see too many top managers start and abandon initiatives so frequently that they appear to display a kind of attention deficit disorder (ADD) when it comes to strategy and tactics. They don’t allow sufficient time to discover whether initiatives are working, and they communicate insufficient rationales to their employees when they make strategic shifts.
Karpenter’s strategic ADD seemed to stem from its leaders’ short attention span, perhaps fueled by the CEO’s desire to embrace the latest management trends. The problem was evident in decisions at the level of product lines and extended all the way up to corporate strategy. If you blinked, you could miss the next strategic shift. In one employee’s words:
A quarterly product review was held with members of the [top team] and the general manager and president. Primary outcome from the meeting was a change in direction away from spray jet mops to revitalization of existing window squeegees. Four priorities were defined for product development, none of which were identified as priorities at our last quarterly update. The needle still points north, but we’ve turned the compass again.
At another company we studied, strategic ADD appeared to stem from a top team warring with itself. Corporate executives spent many months trying to nail down a new market strategy. Meanwhile, different vice presidents were pushing in different directions, rendering each of the leaders incapable of giving consistent direction to their people. This wreaked havoc in the trenches. One diarist, a project manager, felt that rather than committing herself to doing something great for particular customers, she needed to hedge her bets:
The VP gave us his opinion of which target candidates [for new products] may fit with overall company strategy—but, in reality, neither he nor anyone in our management structure knows what the strategy is. It makes this project a real balancing act—we need to go forward, but need to weigh commitments very carefully.
If high-level leaders don’t appear to have their act together on exactly where the organization should be heading, it’s awfully difficult for the troops to maintain a strong sense of purpose.
In the early decades of cinema, a popular series of silent-film comedies featured the Keystone Kops—fictional policemen so incompetent that they ran around in circles, mistakenly bashed each other on the head, and fumbled one case after another. The title of that series became synonymous with miscoordination. Our research found that many executives who think everything is going smoothly in the everyday workings of their organizations are blithely unaware that they preside over their own corporate version of the Keystone Kops. Some contribute to the farce through their actions, others by failing to act. At Karpenter, for example, top managers set up overly complex matrix reporting structures, repeatedly failed to hold support functions (such as purchasing and sales) accountable for coordinated action, and displayed a chronic indecisiveness that bred rushed analyses. In the words of one diarist:
Last-minute changes continue on [an important customer’s] assortments. Rather than think through the whole process and logically decide which assortments we want to show [the customer], we are instead using a shotgun approach of trying multiple assortments until we find one that works. In the meantime, we are expending a lot of time and effort on potential assortments only to find out later that an assortment has been dropped.
Although Karpenter’s example was egregious, the company was far from alone in creating chaotic situations for its workers. In one high-tech company we studied, for example, Keystone Kop–like scenarios played out around the actions of a rogue marketing function. As described in one engineer’s diary, the attempts of many teams to move forward with their projects were continually thwarted by signals from marketing that conflicted with those coming from R&D and other key functions. Marketers even failed to show up for many key meetings:
At a meeting with Pierce, Clay, and Joseph, I was told that someone from marketing would be attending our team meetings (finally). The meeting also gave me a chance to demonstrate to Joseph that we were getting mixed signals from marketing.
When coordination and support are absent within an organization, people stop believing that they can produce something of high quality. This makes it extremely difficult to maintain a sense of purpose.
Trap 4: Misbegotten ‘big, hairy, audacious goals’
Management gurus Jim Collins and Jerry Porras encourage organizations to develop a “big, hairy, audacious goal” (BHAG, pronounced bee-hag)—a bold strategic vision statement that has powerful emotional appeal.6 BHAGs help infuse work with meaning by articulating the goals of the organization in a way that connects emotionally with peoples’ values. (Think of Google’s stated mission to “organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”)
At some companies, however, such statements are grandiose, containing little relevance or meaning for people in the trenches. They can be so extreme as to seem unattainable and so vague as to seem empty. The result is a meaning vacuum. Cynicism rises and drive plummets. Although we saw this trap clearly in only one of the seven companies we studied, we think it is sufficiently seductive and dangerous to warrant consideration.
That company, a chemicals firm, set a BHAG that all projects had to be innovative blockbusters that would yield a minimum of $100 million in revenue annually, within five years of a project’s initiation. This goal did not infuse the work with meaning, because it had little to do with the day-to-day activities of people in the organization. It did not articulate milestones toward the goal; it did not provide for a range of experiments and outcomes to meet it; worst of all, it did not connect with anything the employees valued. Most of them wanted to provide something of value to their customers; an aggressive revenue target told them only about the value to the organization, not to the customer. Far from what Collins and Porras intended, this misbegotten BHAG was helping to destroy the employees’ sense of purpose.
Avoiding the traps
Spotting the traps from the executive suite is difficult enough; sidestepping them is harder still—and wasn’t the focus of our research. Nonetheless, it’s instructive to look at the one company in our study that avoided the traps, a creator of coated fabrics for weatherproof clothing and other applications. We recently interviewed its head, whom we’ll call Mark Hamilton. That conversation generated a few ideas that we hope will spark a lively discussion in your own C-suite. For example:
When you communicate with employees, do you provide strategic clarity that’s consistent with your organization’s capabilities and an understanding of where it can add the most value? Hamilton and his top team believed that innovating in processes, rather than products, was the key to creating the right combination of quality and value for customers. So he talked about process innovation at every all-company meeting, and he steadfastly supported it throughout the organization. This consistency helped everyone understand the strategy and even become jazzed about it.
Can you keep sight of the individual employee’s perspective? The best executives we studied internalize their early experiences and use them as reference points for gauging the signals that their own behavior will send to the troops. “Try hard to remember when you were working in the trenches,” Hamilton says. “If somebody asked you to do a bunch of work on something they hadn’t thought through, how meaningful could it be for you? How committed could you be?”
Do you have any early-warning systems that indicate when your view from the top doesn’t match the reality on the ground? Regular audits to gauge the effectiveness of coordination and support processes in areas such as marketing, sales, and purchasing can highlight pain points that demand senior management’s attention because they are starting to sap meaning from your people’s work. In Hamilton’s view, senior executives bear the responsibility for identifying and clearing away systemic impediments that prevent quality work from getting done.
Hamilton’s company was doing very well. But we believe that senior executives can provide a sense of purpose and progress even in bad economic times. Consider the situation that then–newly appointed Xerox head Anne Mulcahy faced in 2000, when the company verged on bankruptcy. Mulcahy refused her advisers’ recommendation to file for bankruptcy (unless all other options were exhausted) because of the demoralizing signal it would send to frontline employees. “What we have going for us,” she said, “is that our people believe we are in a war that we can win.”7 She was right, and her conviction helped carry Xerox through four years of arduous struggle to later success.
As an executive, you are in a better position than anyone to identify and articulate the higher purpose of what people do within your organization. Make that purpose real, support its achievement through consistent everyday actions, and you will create the meaning that motivates people toward greatness. Along the way, you may find greater meaning in your own work as a leader.
About the authors
Teresa Amabile is the Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration at Harvard Business School. Steven Kramer is an independent researcher and writer.
Bagaimana pemimpin membunuh berarti di tempat kerja
Eksekutif senior secara rutin merusak kreativitas , produktivitas , dan komitmen dengan merusak kehidupan kerja batin karyawan mereka dalam empat cara dihindari .
Januari 2012 | byTeresa Amabile dan Steven Kramer
Sebagai seorang eksekutif senior , Anda mungkin berpikir Anda tahu apa Job Nomor 1 adalah : mengembangkan strategi pembunuh . Bahkan , ini hanya 1a Job . Anda memiliki kedua , tugas yang sama pentingnya . Sebut saja Job 1b: memungkinkan keterlibatan berkelanjutan dan kemajuan sehari-hari dari orang-orang di parit organisasi yang berusaha untuk melaksanakan strategi tersebut. Sebuah proyek penelitian multiyear yang hasilnya kami jelaskan dalam buku terbaru kami , The Progress Principle , 1 ditemukan bahwa dari semua peristiwa yang sangat dapat melibatkan orang-orang dalam pekerjaan mereka , yang paling penting adalah membuat kemajuan dalam pekerjaan yang berarti .
Bahkan langkah-langkah tambahan forward- kecil menang - meningkatkan apa yang kita sebut " kehidupan batin bekerja" : aliran konstan emosi , motivasi , dan persepsi yang merupakan reaksi seseorang terhadap peristiwa hari kerja . Selain mempengaruhi kesejahteraan karyawan , kehidupan kerja dalam mempengaruhi line.2 bawah Orang lebih kreatif , produktif , komitmen , dan kolegial dalam pekerjaan mereka ketika mereka memiliki kehidupan kerja batin positif . Tapi itu bukan hanya apapun kemajuan dalam pekerjaan yang penting . Yang pertama , dan mendasar , persyaratan adalah bahwa pekerjaan menjadi berarti bagi orang-orang yang melakukannya .
Dalam buku kami dan Harvard Business Review artikel terbaru , 3 kami berpendapat bahwa manajer di semua tingkatan secara rutin - dan tanpa disadari - merusak kebermaknaan kerja bagi bawahan langsung mereka melalui kata-kata sehari-hari dan tindakan . Ini termasuk mengabaikan pentingnya pekerjaan atau ide bawahan ' , menghancurkan rasa kepemilikan dengan beralih orang dari tim proyek sebelum pekerjaan selesai , pergeseran tujuan begitu sering bahwa orang-orang putus asa bahwa pekerjaan mereka akan pernah melihat cahaya hari , dan mengabaikan untuk menjaga bawahan up to date pada perubahan prioritas bagi pelanggan .
Tapi bagaimana dengan sebagian besar pemimpin senior perusahaan ? Apa peran mereka dalam membuat - atau membunuh - yang berarti di tempat kerja ? Yang pasti , sebagai pemimpin tingkat tinggi , Anda memiliki sedikit kesempatan untuk secara langsung mempengaruhi kehidupan kerja batin karyawan daripada pengawas garis depan . Namun tindakan terkecil Anda membawa pukulan keras karena apa yang Anda katakan dan lakukan adalah sangat diamati oleh orang-orang bawah line.4 A rasa tujuan dalam bekerja , dan tindakan yang konsisten untuk memperkuat itu , harus datang dari atas .
empat perangkap
Untuk lebih memahami peran manajer tingkat atas , kami baru-baru digali kembali menjadi data kami : hampir 12.000 buku harian elektronik setiap hari dari puluhan profesional yang bekerja pada proyek-proyek inovasi penting di tujuh perusahaan di Amerika Utara . Kami memilih entri-entri yang diarists disebutkan atas atau top-level manajer - 868 narasi dalam semua .
Analisis kualitatif dari narasi menyoroti empat perangkap yang terletak pada menunggu untuk eksekutif senior . Sebagian besar dari perangkap ini muncul di beberapa perusahaan . Enam dari tujuh menderita satu atau lebih dari perangkap , dan hanya satu perusahaan itu pemimpin menghindari mereka . Adanya outlier ini menunjukkan bahwa adalah mungkin bagi para eksekutif senior untuk mempertahankan makna konsisten , tapi itu sulit dan memerlukan kewaspadaan .
Artikel ini akan membantu Anda menentukan apakah Anda berisiko jatuh ke dalam beberapa perangkap ini sendiri - dan tanpa sadar menyeret organisasi Anda ke dalam jurang dengan Anda . Kami juga menawarkan beberapa pemikiran tentang menghindari masalah , saran terinspirasi oleh tindakan dan kata-kata seorang pemimpin senior di salah satu perusahaan yang melakukannya .
Kami tidak mengklaim memiliki semua jawaban . Tapi kami yakin bahwa eksekutif yang menghindari perangkap ini mengurangi risiko sengaja menguras makna dari karya orang-orang dalam organisasi mereka . Para pemimpin juga akan meningkatkan kemungkinan memanfaatkan kekuatan motivasi kemajuan - sesuatu yang mengejutkan hanya sedikit dilakukan.
Kami disurvei 669 manajer di semua tingkat manajemen , dari puluhan perusahaan dan berbagai industri di seluruh dunia . Kami meminta mereka untuk peringkat pentingnya lima motivator karyawan : insentif , pengakuan , tujuan yang jelas , dukungan interpersonal, dan kemajuan dalam pekerjaan. Hanya 8 persen dari eksekutif senior peringkat kemajuan sebagai motivator paling penting . Apakah mereka dipilih secara acak , 20 percentwould telah melakukannya . Singkatnya , survei kami menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif tidak memahami kekuatan kemajuan dalam work.5 bermakna dan perangkap diungkapkan oleh buku harian menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif tidak bertindak seolah-olah kemajuan penting. Anda dapat melakukan lebih baik .
Perangkap 1 : sinyal Biasa-biasa saja
Kemungkinan besar , perusahaan Anda bercita-cita untuk kebesaran , mengartikulasikan tujuan yang tinggi bagi organisasi dalam pernyataan misi perusahaan . Tapi apakah Anda secara tidak sengaja sinyal sebaliknya melalui kata-kata dan tindakan Anda ?
Kami melihat dinamika ini berulang kali di sebuah perusahaan produk konsumen terkenal kami akan menelepon Karpenter Corporation, yang mengalami kemerosotan cepat dalam kehidupan kerja batin karyawan sebagai akibat dari tindakan tim top- manajemen baru . Dalam waktu tiga tahun belajar Karpenter kami , itu menjadi tidak menguntungkan dan diakuisisi oleh rival yang lebih kecil .
Tim top manajemen Karpenter yang dianut visi tim bisnis kewirausahaan lintas fungsional . Secara teori , setiap tim akan beroperasi secara mandiri , mengelola pangsa sumber daya perusahaan untuk mendukung inovasi produk baru sendiri . Selama tahun kami mengumpulkan data dari tim Karpenter , laporan tahunan penuh referensi untuk fokus inovasi perusahaan ; dalam lima kalimat pertama , " inovasi " muncul tiga kali .
Dalam prakteknya, bagaimanapun , para manajer top yang begitu terfokus pada penghematan biaya yang mereka berulang kali menegasikan otonomi tim ' , didikte tujuan pengurangan biaya yang harus dipenuhi sebelum prioritas lain , dan - sebagai inovasi hasil - melaju produk baru ke tanah . , De facto kemunafikan yang tidak diinginkan ini mengambil korban , sebagai kutipan diary dari seorang insinyur produk lama Karpenter menekankan :
Hari ini saya menemukan bahwa tim kami akan berkonsentrasi pada [ penghematan biaya ] untuk beberapa bulan ke depan , bukan produk baru . . . . Hal ini menjadi sangat sulit untuk berkonsentrasi pada mengeluarkan uang dari biaya standar item . Itulah satu-satunya tempat yang kita memiliki kendali atas . Sebagian besar waktu , kualitas menderita . Tampaknya bahwa persaingan kami adalah menempatkan produk baru di tingkat yang lebih cepat . . . . Kami tidak lagi pemimpin dalam inovasi . Kami adalah pengikutnya .
Karya ini karyawan mulai kehilangan maknanya , dan ia tidak sendirian . Banyak dari 65 profesional Karpenter lainnya dalam penelitian kami merasa bahwa mereka melakukan pekerjaan biasa-biasa saja untuk sebuah perusahaan yang biasa-biasa saja yang mereka sebelumnya merasakan kebanggaan sengit . Pada akhir waktu kita mengumpulkan data pada Karpenter , banyak dari karyawan ini benar-benar tidak terlibat . Beberapa yang terbaik telah meninggalkan .
Perangkap biasa-biasa saja tidak unik untuk Karpenter . Kita melihat itu terungkap dalam samaran yang berbeda di beberapa perusahaan yang kami pelajari . Di sebuah perusahaan kimia , itu berasal dari risk aversion manajer puncak ' . Pertimbangkan kata-kata dari salah satu peneliti di sana :
Sebuah proposal untuk filtrasi cair / medis menggunakan teknologi baru kami diajukan untuk kedua kalinya oleh Gate 1 komite ( lima direktur yang menyaring ide-ide baru ) . Meskipun kami memiliki banyak info untuk tahap ini permainan , panitia tidak nyaman dengan risiko dan tanggung jawab . Tim , dan saya sendiri , frustrasi tentang rintangan yang kita tidak tahu bagaimana menjawab .
Para pemimpin perusahaan ini juga secara tidak sengaja mengisyaratkan bahwa, meskipun retorika mereka tentang menjadi inovatif dan canggih , mereka benar-benar lebih nyaman menjadi biasa .
Perangkap 2 : Strategis ' attention deficit disorder '
Sebagai pemimpin yang berpengalaman , Anda mungkin memindai lingkungan eksternal perusahaan Anda terus-menerus untuk bimbingan dalam membuat langkah-langkah strategis berikutnya . Apa yang pesaing perencanaan ? Mana yang baru bermunculan ? Apa yang terjadi dalam ekonomi global , dan apa yang mungkin implikasi bagi pembiayaan atau prioritas pasar masa depan ? Anda mungkin penuh dengan ide di mana Anda ingin membawa perusahaan ke depan . Semua itu baik , dalam teori .
Dalam prakteknya , kita melihat terlalu banyak manajer puncak mulai dan meninggalkan inisiatif begitu sering bahwa mereka muncul untuk menampilkan semacam gangguan perhatian defisit ( ADD ) ketika datang ke strategi dan taktik . Mereka tidak memberikan waktu yang cukup untuk mengetahui apakah inisiatif bekerja , dan mereka berkomunikasi alasan-alasan yang cukup untuk karyawan mereka ketika mereka membuat pergeseran strategis.
Masukkan strategis Karpenter sepertinya berasal dari pendek rentang perhatian para pemimpinnya ' , mungkin didorong oleh keinginan CEO untuk merangkul tren manajemen terbaru . Masalahnya tampak jelas dalam keputusan pada tingkat lini produk dan diperluas sepanjang jalan hingga strategi perusahaan . Jika Anda berkedip , Anda bisa kehilangan pergeseran strategis berikutnya . Dalam kata-kata salah satu karyawan :
Sebuah review produk kuartalan diadakan dengan anggota [ tim top ] dan manajer umum dan presiden . Hasil utama dari pertemuan tersebut adalah perubahan arah dari pel jet semprot untuk revitalisasi penyapu window yang ada . Empat prioritas yang ditetapkan untuk pengembangan produk , tidak ada yang diidentifikasi sebagai prioritas pada update terakhir kuartalan kami . Jarum masih menunjuk ke utara , tapi kami telah berubah kompas lagi .
Pada perusahaan lain yang kami pelajari , ADD strategis tampaknya berasal dari sebuah tim top berperang dengan dirinya sendiri . Para eksekutif korporasi menghabiskan berbulan-bulan mencoba untuk memakukan sebuah strategi pasar yang baru . Sementara itu, wakil presiden yang berbeda yang mendorong ke arah yang berbeda , masing-masing render dari para pemimpin tidak mampu memberikan arah yang konsisten kepada orang-orang mereka . Hal ini mendatangkan malapetaka dalam parit . Salah satu penulis buku harian , manajer proyek , merasa bahwa daripada melakukan dirinya untuk melakukan sesuatu yang hebat untuk pelanggan tertentu , ia perlu untuk lindung nilai taruhan nya :
VP memberi kami pendapatnya yang calon sasaran [ untuk produk baru ] mungkin sesuai dengan perusahaan secara keseluruhan strategi - tetapi , dalam kenyataannya , baik dia maupun orang dalam struktur manajemen kami tahu apa strategi . Itu membuat proyek ini tindakan - kita balancing nyata perlu untuk maju , tetapi perlu mempertimbangkan komitmen sangat hati-hati .
Jika para pemimpin tingkat tinggi tampaknya tidak memiliki tindakan mereka bersama-sama di persis di mana organisasi harus menuju , itu sangat sulit bagi pasukan untuk mempertahankan rasa yang kuat tujuan .
Perangkap 3 : Keystone Kops Perusahaan
Pada awal dekade bioskop , serangkaian populer komedi diam -film menampilkan Keystone Kops - fiksi polisi sangat tidak kompeten bahwa mereka berlari berputar-putar , keliru menghantam satu sama lain di kepala , dan meraba-raba satu kasus demi satu . Judul seri yang menjadi identik dengan miscoordination . Penelitian kami menemukan bahwa banyak eksekutif yang berpikir semuanya berjalan lancar dalam kerja sehari-hari organisasi mereka riang menyadari bahwa mereka memimpin perusahaan versi mereka sendiri dari Keystone Kops . Beberapa berkontribusi terhadap lelucon melalui tindakan mereka , lain dengan tidak bertindak . Pada Karpenter , misalnya , manajer puncak mengatur terlalu rumit struktur pelaporan matriks , berulang kali gagal mempertahankan fungsi pendukung ( seperti pembelian dan penjualan ) bertanggung jawab untuk tindakan terkoordinasi , dan ditampilkan keraguan kronis yang dibesarkan analisis bergegas . Dalam kata-kata seorang penulis buku harian :
Perubahan menit-menit terakhir melanjutkan [ pelanggan penting itu ] aneka . Daripada berpikir melalui seluruh proses dan logis memutuskan mana aneka kami ingin menunjukkan [ pelanggan ] , kita malah menggunakan pendekatan senapan mencoba beberapa aneka sampai kita menemukan satu yang bekerja . Sementara itu , kita adalah pengeluaran banyak waktu dan upaya pada aneka potensi hanya untuk mengetahui kemudian bahwa bermacam-macam telah terjatuh .
Meskipun contoh Karpenter adalah mengerikan , perusahaan itu tidak sendirian dalam menciptakan situasi kacau bagi para pekerjanya . Dalam satu perusahaan teknologi tinggi yang kami pelajari , misalnya , Keystone skenario Kop seperti dimainkan di sekitar tindakan fungsi pemasaran nakal . Seperti dijelaskan dalam buku harian satu insinyur , upaya dari banyak tim untuk bergerak maju dengan proyek-proyek mereka terus-menerus digagalkan oleh sinyal dari pemasaran yang bertentangan dengan mereka yang berasal dari R & D dan fungsi penting lainnya . Pemasar bahkan gagal untuk muncul untuk banyak pertemuan kunci :
Pada pertemuan dengan Pierce , Clay, dan Yusuf , saya diberitahu bahwa seseorang dari pemasaran akan menghadiri pertemuan tim kami ( akhirnya ) . Pertemuan juga memberi saya kesempatan untuk menunjukkan kepada Joseph bahwa kita mendapatkan sinyal campuran dari pemasaran .
Ketika koordinasi dan dukungan yang absen dalam sebuah organisasi , orang berhenti percaya bahwa mereka dapat menghasilkan sesuatu yang berkualitas tinggi . Hal ini membuat sangat sulit untuk mempertahankan rasa tujuan .
Perangkap 4 : jadah 'besar , berbulu , tujuan berani '
Manajemen guru Jim Collins dan Jerry Porras mendorong organisasi untuk mengembangkan sebuah " besar , berbulu , berani tujuan " ( BHAG , diucapkan lebah - tas ) - pernyataan visi strategis berani yang memiliki kuat BHAG appeal.6 emosional membantu menanamkan bekerja dengan makna dengan mengartikulasikan tujuan organisasi dengan cara yang menghubungkan emosi dengan nilai-nilai masyarakat. ( Pikirkan Google misi menyatakan untuk " mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan berguna . " )
Pada beberapa perusahaan , namun, pernyataan seperti itu megah , mengandung sedikit relevansi atau makna bagi orang-orang di parit . Mereka bisa menjadi sangat ekstrim seperti tampak tak terjangkau dan begitu samar-samar tampak kosong . Hasilnya adalah makna vakum . Sinisme naik dan dorongan merosot . Meskipun kita melihat perangkap ini jelas hanya satu dari tujuh perusahaan yang kami pelajari , kami pikir itu cukup menggoda dan berbahaya untuk menjamin pertimbangan .
Perusahaan tersebut , perusahaan kimia , menetapkan BHAG bahwa semua proyek harus blockbuster inovatif yang akan menghasilkan minimal $ 100 juta dalam pendapatan per tahun , dalam waktu lima tahun dari inisiasi proyek. Gol ini tidak menanamkan pekerjaan dengan makna , karena tidak ada kaitannya dengan kegiatan sehari- hari dari orang-orang dalam organisasi . Itu tidak mengartikulasikan tonggak ke arah gawang ; itu tidak menyediakan untuk berbagai eksperimen dan hasil untuk memenuhi kebutuhan itu ; terburuk dari semua , itu tidak terhubung dengan apa pun karyawan dihargai . Kebanyakan dari mereka ingin memberikan sesuatu yang berharga kepada pelanggan mereka ; target pendapatan yang agresif mengatakan kepada mereka hanya tentang nilai bagi organisasi , bukan kepada pelanggan . Jauh dari apa Collins dan Porras dimaksudkan , BHAG jadah ini membantu untuk menghancurkan rasa karyawan tujuan .
Menghindari perangkap
Bercak perangkap dari suite eksekutif sudah cukup sulit ; menghindar mereka adalah lebih sulit lagi - dan tidak fokus penelitian kami . Meskipun demikian, itu instruktif untuk melihat satu perusahaan dalam penelitian kami yang menghindari perangkap , pencipta dilapisi kain untuk pakaian cuaca dan aplikasi lainnya . Kami baru-baru ini mewawancarai kepala , yang akan kita sebut Mark Hamilton . Percakapan yang menghasilkan beberapa ide yang kita harapkan akan memicu diskusi yang hidup dalam sendiri C -suite Anda . Sebagai contoh:
Ketika Anda berkomunikasi dengan karyawan , apakah Anda memberikan kejelasan strategis yang konsisten dengan kemampuan organisasi Anda dan pemahaman tentang di mana ia dapat menambah nilai yang paling ? Hamilton dan tim puncaknya percaya bahwa berinovasi dalam proses , bukan produk , adalah kunci untuk menciptakan kombinasi yang tepat dari kualitas dan nilai bagi pelanggan . Jadi dia berbicara tentang proses inovasi pada setiap pertemuan semua perusahaan, dan ia teguh mendukungnya di seluruh organisasi . Konsistensi ini membantu setiap orang memahami strategi dan bahkan menjadi teler tentang hal itu .
Dapatkah Anda tetap melihat perspektif karyawan individu ? Para eksekutif terbaik yang kami pelajari menginternalisasikan pengalaman awal mereka dan menggunakannya sebagai titik acuan untuk mengukur sinyal bahwa perilaku mereka sendiri akan mengirimkan kepada pasukan . " Coba sulit untuk diingat ketika Anda bekerja di parit , " kata Hamilton . " Jika seseorang meminta Anda untuk melakukan banyak pekerjaan pada sesuatu yang mereka tidak pernah memikirkan , bagaimana bisa itu berarti bagi Anda ? Bagaimana berkomitmen kau bisa ? "
Apakah Anda memiliki sistem peringatan dini yang menunjukkan bila pandangan Anda dari atas tidak sesuai dengan kenyataan di lapangan ? Audit reguler untuk mengukur efektivitas koordinasi dan dukungan proses di berbagai bidang seperti pemasaran, penjualan , dan pembelian dapat menyoroti poin nyeri yang menuntut perhatian manajemen senior karena mereka mulai makna getah dari pekerjaan orang-orang Anda . Dalam pandangan Hamilton , eksekutif senior memikul tanggung jawab untuk mengidentifikasi dan membereskan hambatan sistemik yang mencegah kualitas kerja dari mendapatkan dilakukan .
Perusahaan Hamilton melakukan dengan sangat baik . Tapi kami percaya bahwa eksekutif senior dapat memberikan rasa tujuan dan kemajuan bahkan di saat ekonomi yang buruk . Pertimbangkan situasi yang kemudian - baru diangkat kepala Xerox Anne Mulcahy yang dihadapi pada tahun 2000 , ketika perusahaan verged kebangkrutan . Mulcahy menolak rekomendasi penasihat tuanya untuk mengajukan kebangkrutan ( kecuali semua pilihan lain kelelahan ) karena sinyal demoralisasi akan mengirim kepada karyawan garis depan . "Apa yang kami akan bagi kita , " katanya , " adalah bahwa orang-orang kita percaya kita berada dalam perang yang kita bisa menang . " 7 Dia benar , dan keyakinannya membantu membawa Xerox melalui empat tahun perjuangan yang sulit untuk sukses nanti.
Sebagai seorang eksekutif , Anda berada dalam posisi yang lebih baik dari siapa pun untuk mengidentifikasi dan mengartikulasikan tujuan yang lebih tinggi dari apa yang dilakukan orang dalam organisasi Anda . Membuat tujuan yang nyata , mendukung pencapaian melalui tindakan sehari-hari yang konsisten , dan Anda akan menciptakan makna yang memotivasi orang menuju kebesaran . Sepanjang jalan , Anda mungkin menemukan makna yang lebih besar dalam pekerjaan Anda sendiri sebagai seorang pemimpin .
Tentang penulis
Teresa Amabile adalah Profesor Edsel Bryant Ford of Business Administration di Harvard Business School . Steven Kramer adalah peneliti independen dan penulis .

Tidak ada komentar:

Posting Komentar